Menu
Je vous propose d’aborder quelques-unes des techniques de manipulation bien connues qui viennent réduire considérablement la réalité du consentement « libre » dans nombre de situations où l’autorité d’une personne sur l’autre s’exprime.
Il n’est pas simple en effet d’identifier pour un individu ce moment où il est pris au piège dans la nasse de la manipulation de l’autre, tandis qu’il pense son accord comme éclairé et librement consenti. Dans de nombreux cas, ce n’est pas parce que je vis ma soumission librement consentie que je ne suis pas moins soumis au pouvoir de persuasion manipulateur de l’autre.
Le « Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens » est un ouvrage écrit par Jean-Léon Beauvois et Robert-Vincent Joule. Publié pour la première fois en 1987, ce livre explore les techniques de manipulation psychosociale et comment elles peuvent être utilisées dans la vie quotidienne, souvent sans que nous en soyons conscients.
Vous trouverez ci-après un résumé des principales techniques de manipulation décrites dans l’ouvrage.
1- La technique du pied-dans-la-porte : Cette technique consiste à faire une petite demande qu’une personne acceptera probablement, avant de faire une demande plus importante. La conformité à la première demande augmente les chances que la personne accepte la seconde demande.
Exemple : Un responsable demande initialement à un employé s’il peut rester un peu plus tard un soir pour aider à finaliser un petit aspect d’un projet urgent, insistant sur le fait que cela ne prendrait pas beaucoup de temps et que l’aide serait grandement appréciée. L’employé, voulant faire bonne impression et reconnaissant l’autorité de son superviseur, accepte cette demande relativement mineure.
Une fois le travail effectué le soir, profitant de cette première acceptation, le superviseur demande à l’employé s’il serait disposé à prendre la responsabilité de plusieurs autres aspects du projet, nécessitant des heures supplémentaires régulières et un engagement bien plus important. L’employé accepte en se sentant dans une pseudo liberté de choix. Mais il existe bien là un pouvoir manipulateur qui s’exerce sur lui et l’amène, ce qu’il n’a pas identifié consciemment, à se sentir moralement et professionnellement obligé de répondre positivement à cette demande plus conséquente, ayant déjà accepté la première tâche et ne voulant pas décevoir son superviseur.
L’autorité du superviseur joue un rôle essentiel en augmentant la probabilité que l’employé accepte la seconde et bien plus importante demande, après s’être déjà engagé par une première tâche apparemment mineure.
2- La technique de la porte-au-nez : Ici, une demande exagérément grande est d’abord présentée (et probablement refusée), suivie par une demande plus raisonnable. La seconde demande semble plus acceptable en comparaison et est donc plus susceptible d’être acceptée.
Exemple : Un responsable propose d’abord à son employé de travailler ce weekend pour terminer un projet urgent, ce que l’employé trouve exagéré et refuse. Le responsable demande alors seulement quelques heures de travail supplémentaire en semaine, ce qui semble beaucoup plus raisonnable en comparaison, et l’employé accepte.
On le voit bien , la technique de la porte-au-nez repose sur le principe psychologique de la comparaison et de l’ajustement des attentes. Lorsque confrontée à une demande initiale exagérément grande ou déraisonnable, une personne est plus encline à refuser.
Cependant, cette première demande sert de point de référence qui modifie la perception de toute proposition subséquente. Ainsi, lorsqu’une demande plus modeste est présentée ensuite, elle est perçue comme beaucoup plus raisonnable et acceptable, même si elle aurait pu être considérée comme indésirable ou exigeante en d’autres circonstances.
Dans l’exemple mentionné, le responsable utilise cette technique pour obtenir un consentement « librement donné » de la part de l’employé pour travailler des heures supplémentaires. La première demande de travailler le weekend est probablement perçue comme une intrusion importante dans le temps personnel de l’employé, ce qui la rend facile à refuser. Cette demande sert de leurre pour établir un contraste avec la demande suivante, qui semble alors beaucoup plus modeste en comparaison. L’employé, ayant ajusté ses attentes après le refus de la première demande, trouve la proposition suivante plus acceptable et est donc plus disposé à accepter de travailler quelques heures supplémentaires en semaine.
Cette technique exploite la tendance naturelle des individus à évaluer les options relatives les unes aux autres plutôt qu’en termes absolus. En refusant la première demande, l’employé pourrait également ressentir une sorte de soulagement ou de satisfaction d’avoir établi une limite, ce qui le rend plus ouvert et réceptif à des compromis ultérieurs. De plus, refuser une demande peut parfois engendrer un sentiment de culpabilité ou le désir de se montrer coopératif par la suite, surtout dans un contexte professionnel où il y a une dynamique d’autorité et une volonté de maintenir de bonnes relations de travail.
Ainsi, bien que la technique de la porte-au-nez puisse sembler manipulatrice, elle conduit à une forme de soumission qui est perçue comme librement consentie par l’individu. Cette perception de liberté dans le consentement est cruciale, car elle augmente la probabilité d’acceptation de la demande et peut même renforcer la coopération et la satisfaction par rapport à l’accord final.
3- La technique du leurre : Elle implique de présenter d’abord une option particulièrement attrayante (mais indisponible) avant de présenter l’option réellement souhaitée. Cela rend l’option souhaitée plus attrayante par comparaison.
Exemple : Lors d’une négociation salariale de recrutement, un employeur présente d’abord un package de rémunération extrêmement avantageux avec un salaire élevé, des bonus généreux, et d’autres avantages supplémentaires, sachant bien que cet ensemble est au-dessus des possibilités de l’entreprise.
Lorsque le candidat montre de l’intérêt pour cette offre, l’employeur révèle que malheureusement, en raison de contraintes budgétaires inattendues, ce package n’est plus disponible. Immédiatement après, il propose un package moins avantageux, mais toujours supérieur à ce que le candidat espérait initialement. Par comparaison, le second package semble toujours attrayant, surtout après la déception de la perte de l’offre initialement plus avantageuse.
Le candidat est alors plus enclin à accepter cette seconde offre, même si elle est inférieure à la première et potentiellement au-dessus de ses attentes initiales.
Dans cet exemple, l’employeur utilise son autorité et le contrôle de l’information pour manipuler la perception du candidat sur ce qui est un package de rémunération acceptable, le poussant à accepter une offre qu’il aurait peut-être refusée s’il n’avait pas été exposé au leurre au préalable.
4- L’engagement et la cohérence : Si les gens s’engagent publiquement envers une idée ou un objectif, ils sont plus enclins à adopter des comportements cohérents avec cet engagement, même en présence de nouvelles informations.
Exemple : Lors d’une réunion, un manager demande qui serait volontaire pour aider dans un nouveau projet. Après avoir levé la main devant tout le monde, un employé se sent obligé de participer activement au projet, même s’il réalise par la suite que cela nécessitera beaucoup plus de travail qu’anticipé.
La soumission librement consentie à travers l’engagement et la cohérence s’appuie sur des principes psychologiques profonds liés à notre image de soi et à notre désir de paraître cohérents aux yeux des autres et de nous-mêmes. Lorsqu’une personne s’engage publiquement envers une idée, une tâche, ou un objectif, elle est psychologiquement poussée à agir de manière cohérente avec cet engagement, même si des informations ultérieures révèlent que l’engagement pourrait requérir plus d’effort, de temps, ou de ressources que prévu initialement.
Dans notre exemple, l’employé qui lève la main en réunion pour s’engager dans un nouveau projet le fait dans un contexte social où son action est visible par ses collègues et son manager. Cet engagement public crée une pression psychologique pour rester fidèle à sa parole, car ne pas le faire pourrait être perçu comme un manque de fiabilité ou de sérieux. Cela peut conduire à une dissonance cognitive, où l’employé ressentirait un malaise psychologique à l’idée d’agir d’une manière qui contredit son engagement initial.
Le désir de cohérence pousse donc l’employé à poursuivre sa participation au projet, même en découvrant que cela impliquera plus de travail que ce qu’il avait envisagé. Ce phénomène est renforcé par le fait que les individus cherchent naturellement à éviter la dissonance cognitive et à maintenir une image de soi positive et cohérente. La cohérence est souvent valorisée socialement, perçue comme une marque de force de caractère, de fiabilité, et de responsabilité.
Cet engagement peut être considéré comme librement consenti car l’employé a initialement choisi de s’engager de son plein gré, sans contrainte externe immédiate. Toutefois, la force de l’engagement et de la cohérence fait en sorte que l’employé continue à se conformer à cet engagement même en présence de nouvelles informations qui, dans d’autres circonstances, auraient pu le conduire à réévaluer sa décision.
Cela illustre comment la psychologie de l’engagement et de la cohérence peut être utilisée pour encourager la soumission volontaire, même dans des situations où cela demande un effort supplémentaire ou des sacrifices de la part de l’individu.
5- La technique du « mais vous êtes libre » : Consiste à rappeler aux gens qu’ils sont libres de refuser la demande. Cette technique augmente les chances de conformité en soulignant la liberté de choix de l’individu.
Exemple : Un superviseur demande à un employé s’il peut terminer un travail urgent d’ici la fin de la journée, ajoutant « mais vous êtes libre de dire non ». Sentant que sa liberté de choix est respectée, l’employé est plus enclin à accepter la tâche, même s’il avait d’autres plans.
La technique du « mais vous êtes libre » joue ainsi sur la psychologie de la soumission librement consentie en mettant l’accent sur l’autonomie et la liberté de choix de l’individu. En rappelant explicitement à une personne qu’elle a la liberté de refuser une demande, on active son sentiment d’autonomie personnelle, ce qui peut paradoxalement augmenter sa volonté de se conformer à la demande…
Cette technique fonctionne pour plusieurs raisons psychologiques :
Dans l’exemple du superviseur et de l’employé, l’ajout de la phrase « mais vous êtes libre de dire non » joue un rôle crucial en faisant en sorte que l’employé perçoive la demande comme étant plus raisonnable et considérée. Cela crée une situation où, même si l’employé avait initialement d’autres plans, il est plus enclin à accepter de terminer le travail urgent, car il se sent véritablement libre de faire ce choix.
En soulignant la liberté de choix, le superviseur minimise la résistance potentielle et favorise une coopération qui est perçue comme volontaire par l’employé. On pourrait dire que la reconnaissance de l’autonomie de cet employé devient un outil puissant pour l’encourager la conformité, tout en maintenant un sentiment de soumission librement consentie.
6- La réciprocité : Les gens se sentent obligés de rendre la pareille lorsqu’ils reçoivent quelque chose, même s’ils n’ont pas demandé ce quelque chose en premier lieu. Cette tendance peut être exploitée pour encourager une réponse positive à une demande.
Exemple : Un professeur propose à un étudiant de participer à un projet de recherche passionnant, offrant une opportunité unique d’apprentissage et de publication. L’étudiant, reconnaissant pour cette chance inespérée qui pourrait grandement bénéficier à sa carrière académique, accepte avec enthousiasme.
Quelques semaines plus tard, le professeur demande à l’étudiant de prendre en charge certaines tâches supplémentaires non liées au projet initial, comme la préparation de matériel pour d’autres cours ou l’aide à l’organisation d’un événement académique. Bien que ces tâches soient en dehors des responsabilités et des intérêts initiaux de l’étudiant, il accepte en raison de l’opportunité précédente que le professeur lui a offerte.
Dans cet exemple, le professeur utilise son autorité et la gratitude de l’étudiant pour inciter ce dernier à accepter des demandes supplémentaires. Sans en avoir conscience ici, l’étudiant donne son accord dans un vécu librement consenti, mais si on le questionne il pourra par la suite ressentir, au fond de lui-même, qu’il se sent finalement obligé de rendre la pareille.
Le professeur a exploité ainsi la réciprocité, amenant son étudiant à s’engager soit disant «de son plein gré» dans des activités qui dépassent ses obligations ou intérêts initiaux.
Cette dynamique montre comment l’autorité peut amplifier l’effet de la réciprocité, menant à une plus grande acceptation de demandes qui, autrement, auraient pu être refusées.
7- La preuve sociale : Les individus tendent à suivre le comportement des autres, surtout dans des situations incertaines. Montrer que beaucoup de gens ont déjà adopté un comportement ou une idée peut encourager d’autres à faire de même.
Exemple : Un chef d’équipe mentionne que la majorité de l’équipe s’est déjà inscrite à une formation professionnelle supplémentaire le weekend. Les derniers non-inscrits de l’équipe franchissent alors le pas et annoncent leur désir de s’inscrire.
La preuve sociale apparait dès lors comme un phénomène psychologique où les individus déterminent ce qui est correct en observant le comportement des autres. Cette tendance est particulièrement forte dans les situations d’incertitude ou lorsque l’individu perçoit qu’il y a une norme sociale en jeu. La preuve sociale suggère que si beaucoup de gens font quelque chose, alors cela doit être le bon choix ou la bonne action à entreprendre.
La soumission librement consentie, dans le contexte de la preuve sociale, repose sur la perception que l’adoption d’un comportement ou d’une idée est le résultat d’un choix personnel, même si ce choix est fortement influencé par les actions d’autrui. Voici quelques raisons expliquant pourquoi la preuve sociale peut mener à une telle soumission :
Dans notre exemple, le fait que la majorité de l’équipe se soit inscrite à une formation professionnelle supplémentaire fonctionne comme une forte preuve sociale pour l’individu.
Même si participer à cette formation n’était pas son plan original, l’individu peut ressentir une pression sociale implicite pour suivre l’exemple de ses collègues. La décision de s’inscrire est ainsi perçue comme librement consentie parce qu’elle est prise dans le contexte de suivre un comportement perçu comme normatif ou souhaitable par le groupe.
Cependant, cette soumission est fortement influencée par le désir de conformité et par l’influence de la preuve sociale.
Donc si le chef d’équipe connait cette technique de manipulation par exemple et mentionne que beaucoup de monde s’est inscrit dans le but de pousser les autres à le faire aussi, on peut dire que le consentement n’est pas librement choisi, même en l’absence d’une apparente pression de l’autorité.
8- La sympathie : Les gens sont plus enclins à se plier aux demandes de ceux qu’ils aiment ou avec lesquels ils se sentent en sympathie.
Exemple : Un manager très apprécié et toujours aimable demande à son équipe de s’engager dans un effort supplémentaire pour atteindre un objectif ambitieux. L’équipe accepte, motivée par leur affection pour le manager, même si cela implique un surcroît de travail important.
Quand ce manager apprécié demande à son équipe de fournir un effort supplémentaire, la soumission librement consentie est fortement influencée par la relation positive existante entre le manager et son équipe. Le respect et l’affection que l’équipe porte au manager transforment la demande, potentiellement lourde, en une occasion de démontrer leur engagement et leur loyauté.
Même si l’effort requis est important, l’équipe est motivée par le désir de soutenir le manager et de contribuer au succès collectif, ce qui illustre comment la sympathie peut conduire à une soumission volontaire et enthousiaste face à des demandes exigeantes.
9- L’autorité : La tendance à obéir aux figures d’autorité, même si leurs demandes vont à l’encontre de nos propres intérêts ou valeurs.
Exemple : Un haut dirigeant de l’entreprise demande personnellement à un employé de prendre en charge une tâche spécifique, en insistant sur son importance pour l’entreprise. L’employé accepte, se sentant flatté et obligé par la demande venant d’une figure d’autorité, même s’il a déjà beaucoup de travail.
La soumission librement consentie en réponse à l’autorité repose sur le principe psychologique selon lequel les individus sont naturellement enclins à suivre les directives et les demandes émanant de personnes perçues comme des figures d’autorité. Cette tendance est ancrée dans la structure sociale et culturelle qui valorise et légitime le pouvoir de certaines positions ou titres.
Les figures d’autorité peuvent inclure des supérieurs hiérarchiques, des experts dans un domaine spécifique, ou toute personne ayant un statut perçu comme supérieur et je vous propose de lister quelques aspects qui peuvent influencer :
Dans l’exemple, l’employé peut ainsi donner son consentement mais on peut douter du caractère librement consenti compte tenu de la situation :
En l’absence d’une connaissance précise de ses mécanismes psychologiques à l’œuvre dans la situation, la soumission à l’autorité de l’employé peut être vécue comme librement consentie par lui, même sous pression…
Ces techniques sont présentées comme des outils qui peuvent être utilisés à des fins bénéfiques ou malveillantes. Les auteurs de l’ouvrage de référence soulignent l’importance de la conscience et de l’éthique dans l’utilisation de ces techniques de manipulation. Cela implique une vigilance constante de la part des individus, mais aussi, il me semble, un cadre réglementaire et éthique robuste qui protège contre les formes de manipulation qui compromettent cette liberté.
A lire aussi dans ma série d’articles sur la soumission librement consentie:
Partie 1 – Soumission librement consentie: frontière entre manipulation et persuasion
Partie 2 – Techniques de manipulation psychosociale
Partie 3 – Couple : La question de la soumission librement consentie
Partie 4 – La manipulation dans la sexualité et le consentement éclairé
Partie 5 – L’individu au travail & la soumission librement consentie
Je vous propose aussi quelques articles et vidéos sur des sujets qui pourraient vous intéresser:
Tous droits réservés – © William Milliat / Esprit Psy
Toutes les photos proviennent des banques d’images gratuites suivantes:
https://www.pexels.com
https://fr.freepik.com
https://www.freeimages.com
https://unsplash.com
Bibliographie:
Beauvois, J.-L., & Joule, R.-V. (1987). Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens. Presses Universitaires de Grenoble.
Beauvois, J.-L., & Joule, R.-V. (1996). Soumission et idéologies. Psychosociologie de la rationalisation. Presses Universitaires de France.
Cialdini, R. B. (2004). Influence et manipulation. First.
Dejours, C. (1998). Souffrance en France: La banalisation de l’injustice sociale. Seuil.
Gagnon, É. (2017). Communiquer pour mieux vivre. Éditions de l’Homme.
Lévy, F. (2010). Le couple, son intimité et ses secrets. Albin Michel.
Alter, N. (2012). Donner et prendre : La coopération en entreprise. La Découverte.
Ricoeur, P. (1995). Soi-même comme un autre. Seuil.
Sibony, D. (2003). Entre-deux: L’origine en partage. Seuil.
